Warum ist EAM eigentlich so wichtig?

Zweck und zentrale Aufgabe des Enterprise Architecture Managements (EAM) ist eine ganzheitliche Steuerung (Dokumentation, Analyse, Planung und Kontrolle) der Unternehmens­architektur. Hierunter versteht man eine Abstraktion der grundlegenden Eigenschaften, Bausteine und Beziehungen ("Architektur") eines Unternehmens (bzw. einer Organisation). Die Unternehmens­architektur reicht vom Geschäfts­modell über den Geschäfts­betrieb bis hinunter zur Anwendungs- und Technologie­landschaft. Im Gegensatz zu anderen Funktionen liegt der Fokus von EAM also immer auf dem großen Ganzen ("Big Picture") und den übergreifenden Zusammen­hängen. EAM sorgt hier einerseits für eine entsprechende Transparenz der Ist-Situation (auch "Ist-Architektur" oder "Ist-Landschaft" genannt). Anderer­seits werden mit Hilfe verschiedener Instrumente wie Prinzipien ("Guardrails"), Standards, Referenz­modellen und Ziel­bildern Vorgaben für eine strategie­konforme zukünftige Entwicklung ("Ziel-Architektur") gemacht. Die Berück­sichtigung bzw. Umsetzung dieser Vorgaben wird laufend überwacht (Architektur-Governance) und auch aktiv unterstützt (Projektbe­gleitung). Dies ist vor allem bei größeren Transfor­mationen entscheidend.

EAM-Funktionen können verschiedene Elemente und Rollen umfassen. Häufig gibt es zentrale Architektur­teams, die sich aus Enterprise-, Business- und IT-Architekten zusammen­setzen. Diese werden oft durch dezentral angesiedelte Architekten, insbesondere auf Domänen- und Lösungsebene, ergänzt. Bei größeren Transforma­tionen werden zudem gerne dedizierte Architek­ten­stäbe eingerichtet ("Transfor­mation Architecture Office"). Für die übergreifende Entscheidungs­findung sind weiterhin spezielle Entscheidungs­gremien (z. B. Architektur-Boards) erforderlich.

Organisationen sehen sich in immer kürzeren Zeitabständen dazu gezwungen, ihre Geschäfts­modelle zu überdenken und ihr Leistungsangebot neu auszurichten. Um erfolgreich zu sein, müssen die Anpassungen dabei konsistent über alle Ebenen der Unternehmensarchitektur – vom Geschäftsmodell über die Betriebsorganisation bis hin zur IT-Landschaft – erfolgen. Gerade in gewachsenen Organisationen stellt dies jedoch eine immense Herausforderung dar, da die Landschaften dort sehr komplex und die Zusammenhänge oft unklar sind. Enterprise Architecture Management (EAM) schafft hier zunächst die notwendige Transparenz in Form von architekturellen Beschreibungen der Ist-Landschaften. Es bietet andererseits ein erprobtes und sehr effektives Instrumentarium für eine an den strategischen Zielen orientierte Transformation in Richtung eines Zielbildes. EAM unterscheidet sich dabei von anderen Ansätzen durch die übergreifende und ganzheitliche Betrachtung. Nur so können letztlich die strategische Konsistenz der Maßnahmen sowie ein optimales Strategie-Alignment gewährleistet werden.

Der Wert eines funktionsfähigen EAM ist nicht auf große Unternehmen beschränkt. Vielmehr können auch vergleichsweise kleine Unternehmen deutlich hiervon profitieren. Das gilt insbesondere dann, wenn die Unternehmen international aktiv sind und schnell wachsen. Kleinere Unternehmen haben jedoch häufig spezielle Anforderungen hinsichtlich Agilität und Kosteneffizienz. Hier gilt es, die richtige Balance zu finden, wofür es inzwischen zahlreiche Erfahrungswerte gibt.

Agile Organisation und Architektur­management wurden in der Vergan­genheit oft als Gegensätze dargestellt. Dies ist jedoch nicht zutreffend und schadet länger­fristig auch dem agilen Ansatz. Einerseits können sowohl Architektur­entwicklungen agil erfolgen. Hierfür gibt es inzwischen bewährte Vorgehens­weisen ("Agile Architecture"). Andererseits brauchen auch agile Teams einen klaren Rahmen und entsprechende architekturelle Vorgaben, um gemeinsam die Ziele der Organisation zu erreichen. Ohne einen solchen Rahmen kann sich Agilität negativ auf die Nachhaltigkeit auswirken und das Komplexitäts­wachstum stark beschleunigen. Beim Aufbau einer agilen Organisation sollte daher besonderes Augenmerk auf eine gute Abdeckung von Architektur­aufgaben und eine entsprechende Ingration des EAM gelegt werden (z. B. mittels Frameworks wie SAFe® oder O-AA®).

Aufbau und erfolgreicher Betrieb einer EAM-Funktion sind in der Praxis mit großen Heraus­forderungen verbunden. Die Ursachen hierfür sind vielschichtig. Einerseits greift das EAM mit seiner ganzheitlichen Perspektive oft in den Einfluss­bereich bestimmter Stakeholder ein. Ohne Top-Management-Support und konkrete Anreize kommt es daher häufig zu Widerständen. Auch sind EAM und seine Arbeits­ergebnisse vergleichsweise abstrakt und high-level. Dies überfordert viele Stakeholder gerade auf operativer Ebene. Für den Erfolg von EAM sind daher eine gute Integration in die Organisation, eine klare Ausrichtung auf konkrete Mehrwerte sowie eine sorgfältige Kommunikation wichtig.